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近年來，淮安農商銀行聚焦“人”這一轉型發(fā)展的第一資源，立足“選好干部、建好梯隊、抓好隊伍”，打造“干部帶頭干、人才搶著干、全員一起干”人力資源引擎，著力將人員優(yōu)勢轉化為管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，為全行高質量發(fā)展提供堅實保障。
一、圍繞“強化優(yōu)化硬化”，選好“帶頭人”
立標尺，強化組織把關。一方面，突出嚴選嚴管。制定《黨委前置研究討論重大事項規(guī)程》，將行黨委把關作用貫穿于“選拔、任用、考核、獎懲”等各個環(huán)節(jié)。同步細化完善干部選人配套機制，推行經營管理“雙千分制”考核。另一方面，突出雙責雙考。行黨委一體推進“經管中心改革”與“黨組織架構調整”，在12個經管中心設置4個黨總支、8個黨支部，拉“直”過度扁平化管理層級和縮小黨員干部管理半徑。通過開展黨建工作綜合考評和業(yè)務多維度競賽，將黨性錘煉和業(yè)務過硬相結合。
重培育，優(yōu)化結構布局。一是實施考與“烤”雙重淬煉，培育敢兜底的干部。行黨委既給位子，更給擔子。果斷啟動末位淘汰機制，制定《中層干部末位調整管理辦法》，堅持優(yōu)中選優(yōu)、嚴管嚴用。二是推動干部結構轉型，培育能托底的干部。把合適的人放在合適的崗位上，破除論資排輩、平衡照顧，堅持“鍛煉在基層、提拔在一線”。三是著力拓寬鍛煉渠道，培育有功底的干部。常態(tài)化開展跨部門、跨崗位歷練，汲取新知識、掌握新技能，破除慣性思維、經驗困局，助力干部全面快速成長。
強督導，硬化選才標準。一是注重抓精準巡查。創(chuàng)設巡查督導機制，全方位對零售轉型、增戶擴面、不良清降等實施精準定位督導。二是注重抓全面考評。黨委下設考評中心，緊扣全行年度任務目標以及月度工作計劃，制定《履職效能考評辦法》，通過“與上年比、與目標比、與前列比”的方式，開展量化計分考評。三是注重抓聯(lián)動管理。堅持組織管理與紀檢監(jiān)督相結合，將人力資源部干部管理權限調整至黨委辦公室，加強對中層管理人員的日常管理。
二、圍繞“選苗育苗蹲苗”，用好“關鍵人”
從嚴“選苗”，建好梯隊無斷層。建立人才動態(tài)庫，開展全行人力資源全面梳理工作，挖掘實績和“潛績”，將具備高業(yè)績、高學歷、高職稱以及高含金量證書等條件的員工納入人才庫。人才動態(tài)庫是一個動態(tài)培養(yǎng)熔爐，確保“量質并舉”。
從精“育苗”，輪訓一體無盲區(qū)。一是加強源頭培養(yǎng)。開展新員工合規(guī)意識、職業(yè)道德專題教育以及銀行業(yè)專業(yè)人員職業(yè)資格考試的集中培訓，形成人才梯隊“源頭儲備”。二是加強跟蹤培養(yǎng)。打造“半月談”大講堂以及“思變會”等特色培訓品牌，讓人才在面對面思想碰撞中、在解決一個個具體問題中磨掉稚氣、練出真功。三是加強全程培養(yǎng)。精心打磨“課程表”，注重對人才全職業(yè)生涯規(guī)劃。統(tǒng)籌全業(yè)務條線制訂《2021年度培訓工作計劃》，切實提升培訓全面性和針對性。
從實“蹲苗”，拓寬通道無躺平。一是定坐標，構建“十級九檔”職級薪檔網格，直觀展示人才職業(yè)生涯發(fā)展的“橫、縱”坐標，幫助人才錨定成長方向。二是明路徑，打破固有“基層到中層到高層”的單一晉升路徑，明確“職能管理序列、營銷序列和操作序列”三大非管理序列“專業(yè)”晉升通道。三是促成長，建立職級薪檔系統(tǒng)，直觀化賦予崗位履職、合規(guī)積分、業(yè)績排名等晉檔晉級積分，讓業(yè)績增長、自我深造等每一次進步與職級薪酬同向發(fā)展。
三、圍繞“有為有獲有方”，帶好“奮進人”
從文化入手，讓隊伍聚力有為。建設黨建行史館，讓全行員工從黨史、農信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家鄉(xiāng)銀行”企業(yè)文化品牌，凝聚全員奮進共識，形成內核競爭力。截至去年，全行存貸款市場份額逆勢上揚位居區(qū)域之首。制造業(yè)貸款、民營企業(yè)貸款、涉農貸款以及普惠型領域貸款始終位居全市銀行業(yè)前列。連續(xù)多年榮獲“金融支持高質量發(fā)展突出貢獻獎”等多項榮譽。在省聯(lián)社分層分類考層中連續(xù)多月位列全行業(yè)前十、同類別前三。
從機制入手，讓隊伍出力有獲。一是建立工資切塊管理機制。突出崗位工資分布與崗位定位相匹配。管理崗位突出“履職”，側重考核經營目標達成。柜面崗位突出“服務”，側重考核其服務效率和柜面保障作用發(fā)揮。營銷崗位突出“業(yè)績”，固定工資占比低、績效占比高，激勵其創(chuàng)造和實現價值。二是建立績效分配優(yōu)化機制。以價值創(chuàng)造為導向，提高模擬利潤考核對應績效占比，持續(xù)推動績效系統(tǒng)迭代升級至3.0版本。三是建立績效分配導向機制。聚焦“三年規(guī)劃”一個核心目標，創(chuàng)設縱向、橫向兩套PK體系，突出績效向“營銷一線、優(yōu)勝單位、獲勝個人”傾斜三類重點。
從制度入手，讓隊伍發(fā)力有方。一是“在”而有事，推行崗位標準化建設。全面量化崗位履職內容，賦能精準定編，同步搭建崗位效能考評系統(tǒng)。二是“進”而有位。聚焦全員有為皆有“位”，研究制定客戶經理、綜合柜員星級管理制度，同“職級薪檔改革”形成合力，推動全員發(fā)力。三是“退”而有為。修訂完善《協(xié)理員管理辦法》，發(fā)揮協(xié)理員經驗優(yōu)勢，讓協(xié)理員擔任“網格化服務競賽”宣導員、“巡查督導”派駐員等。
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